您的位置: 旅游网 > 网红

推广企业信息化CIO们的“三不”原则

发布时间:2019-09-12 10:30:17

企业信息化必须要有一个强有力的人才能够推下去,强有力是指两个方面: 一个是工作作风强有力,另一个就是熟悉业务和管理,尤其是对管理要比较熟悉。

郝先儒,曾任哈尔滨煤田印制厂厂长; 中国三峡经济发展总公司市场部北京工作组组长兼山西工作组组长; 后“下海”到温州任温州旭峰科技有限公司总经理; 从1999年至今,任赛特集团电脑信息部总经理。

“企业信息化必须要有一个强有力的人才能够推下去,强有力是指两个方面,一个是你的工作作风强有力,另一个就是你要对业务和管理比较熟悉,尤其是对管理要熟悉。”现任赛特集团信息部总经理郝先儒这样总结七年的CIO经验。

1985年,郝先儒由一名技术人员转变为管理者,出任哈尔滨煤田印制厂厂长,并在此积累了十多年的管理经验。1996年,郝先儒“下海”到温州,任旭峰科技有限公司总经理,从事软件咨询。1996年,郝先儒又“空降”到赛特集团,一下子从乙方变成了甲方。从煤田到IT再到零售,郝先儒一直认为一套行之有效的“管理学”是他行走江湖的法宝,出任赛特CIO后,郝先儒更是面临着如何把管理与信息化结合起来的问题。七年来,郝先儒总结出“三不”原则: 不讲理; 不谈ERP; 不说结果。在这“三不”原则下,原来信息化一片空白的赛特把信息化像模像样地弄起来了。

不讲理

1995年,在郝先儒到来之前,赛特曾经历过一次失败的“信息化大规划”。赛特很早就意识到信息化对提升企业竞争力的重要性,并于1995年由总经理亲自挂帅成立了信息化领导小组,聘请了一家软件咨询公司,以期听取多方意见形成赛特信息化的总体规划。可是,意见听取了一年多,直到1996年年底,方案也没有出台。赛特集团下辖赛特购物中心、赛特大厦、赛特广场、赛特饭店和赛特俱乐部。各个公司对信息化的需求五花八门,极难形成统一意见。最终,轰轰烈烈进行一年多的信息化总体规划不了了之。

1999年,郝先儒出任赛特集团信息部总经理,负责五家公司的信息化系统。那时候,赛特的信息化基本一片空白,大部分是手工操作。对此,郝先儒想出了一个实现基础信息化建设的“三步走”战略: 转变意识、摆脱手工; 搭建企业网; 实现基于企业网的办公系统。郝先儒没有像1995年那样又找了一大堆人来提出需求,而是依据自己的“三步走”开始按部就班地做起信息化。

“企业在实现基础信息化建设阶段,就要采取不讲理的办法,不要过多地听取意见,集团领导拍了板后,就要马上做下去。”郝先儒说。郝先儒做的第一件事就是对集团一百多个经理进行培训; 第二步,从总经理开始,不管会不会用计算机,愿不愿意用计算机,都强制配备。

为了勾起大家对信息化的兴趣,郝先儒还抛出了“吃菜”理论: “大家围着一桌吃饭,如果一下子十盘菜全上上来,肯定吃不完。一盘一盘地上,就能勾起大家的胃口,最后十盘菜都吃光了。”在配备计算机的时候,郝先儒没有一下给所有的部门都配全,而是先挑最急需的部门,先用的人尝到了甜头,后用的人自然就会手痒痒。“其实我心里知道最后大家都得用上计算机,不过故意不说。一批一批地发,大家的胃口就被吊起来了,对信息化的兴趣也一点点增加。”郝先儒说,在搭建企业网的时候,郝先儒也是运用的这种“吃菜”理论,一个部门一个部门地联网,到了后来,来找他主动要求建网的部门数都数不过来。

不讲理的强硬做法,再加一点点“怀柔”的小手段,赛特信息化的基础建设进行得很快。“三步走”短短几年就实现了。

不谈ERP

在郝先儒“吃菜”理论的运用下,各子公司不仅实现了基于企业网的办公自动化,还各自上了业务系统。赛特的信息化开始进入到下一个“三步走”: 整合各应用系统,实现ERP; 建立企业独立门户网站、B2C电子商务平台,实现虚拟空间的向外扩张; 针对零售,实现B2B大型电子商务平台。

上ERP时,郝先儒老早就听说过: “上ERP找死,不上ERP等死。”“ERP涉及到企业的流程变革,如果一开始就这样说,一定会遭到很多人的反对。我就不谈ERP,先应用起来再说,再把模块一整合,让大家不知不觉地接受ERP的概念。到今天为止,我从没在子公司说过ERP,可是,我们的ERP已经形成了。”郝先儒说。

不谈ERP,本质就是一切以应用为先。“以购物中心为例,ERP就是前台POS系统、进销存系统、会员管理系统、财务系统等应用模块,最后把它们整合在一起,相互联通,数据共享。如果把它们全部告诉业务部门,又多又杂,大家会越听越糊涂。”于是,当需要上人力资源系统时,郝先儒只和人力资源部说,其他模块一律不提,上进销存系统时,也只是销售部门的事。

“不谈ERP,首先让大家尝到信息化的甜头,先把应用做起来。其次才是系统的整合,才是信息化真正要做的流程变革。”郝先儒说。

在购物中心,前台上了POS系统后,后台上了进销存系统。前后台的系统都让工作人员感觉到了从手工解脱出来的轻松。这当中有一块传统的手工工作,就是每天销售数据和销售报表的汇总,每天都有十几人在从事这样的工作。前台后台分别上了信息系统后,这十几名工作人员体会到了计算机带来的方便,却没有感觉到自己的岗位危机: 前台与后台系统连接后,每天的销售数据自动生成,这十几个人下岗了。“如果在系统建设之前大家就能意识到下岗的危机,ERP绝不会推行得这么顺利。”郝先儒说,ERP势必来来流程变革,先谈应用,就能让信息化扎下根来,即使这变革是痛苦的,也是心服口服,大势所趋。

不谈ERP,让流程变革在应用中实现,子公司做得顺畅,却给集团信息部带来很大的压力。从一点一滴的需求做起,谈何容易?郝先儒清楚,买一套ERP,一次性上起来,看起来要轻松很多,麻烦却在后面。搞不好就是两头受气: 领导花钱不见效益,子公司用系统抱怨连天。“一切以应用为先,就是让CIO站在服务者的角度上去考虑问题,再充分发挥管理协调能力,就能两边都不受气,让各路神仙都来求我。”郝先儒承认,多年的管理经验起到了很大作用。

不说结果

“作为CIO,对于信息系统将带来的结果应该是能预见到的,但是谁也不能说,甚至连部门的同事也不行。让子公司在信息化运用中自己找出自己的毛病,自己改正。”不说结果,是郝先儒的第三条原则。

赛特购物中心在上进销存系统时,系统中有一个合同管理的子模块。合同管理是整个程序设计的起点,它赋予每个商品一个编码。这个编码就是商品的身份证,它将贯穿商品从库存到销售的一整套环节。

合同管理系统上有成千上万个供应商,对于每个供应商,如何约定供应商与购物中心的利益分配,有着严格的规定。作为供应商来说,一定要跟购物中心签订合同,有租金审批手续,才能谈到销售额的分配。然而,以往却存在这样的“灰色地带”: 某个供应商打通与楼层经理的关系,没有与购物中心签订合同就把货物摆进了商场。这样的做法会给购物中心带来很大的损失。

上了合同管理系统后,“灰色地带”终于曝光了。由于,每一个商品都按照合同严格写编码,即使供应商打通了经理这一关,把货物摆到了购物中心,也无法实现销售。“没有合同,商品就无法进行编码,编不了码,就进不了计算机系统。销售的时候,拿条码阅读器一读,库存里面没有这个产品,商品摆在那里也无法卖出去。”进销存系统上线后,购物中心一下就清理出了两百多家没有合同的供应商。

在上进销存系统前,购物中心即使知道存在着这样的“暗箱操作”,也无法从根源上杜绝。合同管理系统让购物中心自己找出毛病,并利用系统从根源上制止这种“暗箱操作”。系统的上线暴露了管理的漏洞,而堵住这个漏洞则留给具体的管理者去做。

其实,在上进销存系统前,郝先儒早就知道合同管理会带来一次“灰色地带”的大扫荡。“知道了我也不会说,否则系统的上线一定会受到很多阻挠。”郝先儒说,不应该让应用者看到阻碍,而是让他们在应用中自己找出自己的毛病,从而解决问题。

不说结果,郝先儒认为,这不是“蒙”人,子公司在应用中体会到信息化好处后,信息化必然要从浅层的工作方法转向深层的工作流程重组。原来的很多暗箱操作一定会曝光,可是这时,这股反对变革的势力已经抵挡不了信息化的洪流,只有企业自我革新,流程才能贯彻下去。然而,正是在这样的自我革新中,企业才开始慢慢成熟。

推荐人评论

企业信息化必须要有一个强有力的人才能够推下去,强有力是指两个方面: 一个是工作作风强有力,另一个就是熟悉业务和管理,尤其是对管理要比较熟悉。

小孩子口臭是什么原因
冠心病怎么治
孩子反复发烧怎么办
孩子咳嗽吃什么药效果好
猜你会喜欢的
猜你会喜欢的